近期，如何給企業(yè)配套中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制備受關(guān)注，許多企業(yè)也從不同方面表達(dá)了困惑，一些困惑很有共性和代表性。和君顧問(wèn)經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制形成了獨(dú)特的方法論，并積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。現(xiàn)以某房地產(chǎn)企業(yè)A公司為例，將顧問(wèn)針對(duì)這些困惑的解答梳理如下。
困惑一：薪資體系缺乏科學(xué)合理性及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，等級(jí)層次不鮮明。
顧問(wèn)解惑：
第一，確保A公司高管、員工總收入具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要定較高的激勵(lì)水平。激勵(lì)水平的確定要通過(guò)同行業(yè)（房地產(chǎn)及建筑產(chǎn)業(yè)）、區(qū)域（企業(yè)所在地區(qū)）對(duì)比確定。比如，通過(guò)調(diào)研及數(shù)據(jù)對(duì)比，高管平均年薪應(yīng)為50萬(wàn)元，A公司在確定中長(zhǎng)期激勵(lì)（項(xiàng)目獎(jiǎng)金+股權(quán)激勵(lì)收益）時(shí)，應(yīng)將現(xiàn)高管年薪酬不足50萬(wàn)的部分補(bǔ)足，并在此基礎(chǔ)上適度調(diào)高。
第二，激勵(lì)等級(jí)層次鮮明的前提，是對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行科學(xué)的分層、分類。明確劃分高管層、中層、基層界限，并根據(jù)層級(jí)賦予相應(yīng)的崗位系數(shù)，且層級(jí)之間應(yīng)有明顯的級(jí)差，比如高管8、中層5、基層2，這樣在依據(jù)崗位系數(shù)分紅時(shí)，不同層級(jí)的人就會(huì)有明顯差別。同理，在分層的基礎(chǔ)上，還要對(duì)不同部門、不同類型的關(guān)鍵人才、骨干進(jìn)行分類，以崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度等指標(biāo)為依據(jù)，細(xì)化不同層級(jí)內(nèi)的崗位系數(shù)。這是長(zhǎng)期激勵(lì)方面，在此基礎(chǔ)上還可結(jié)合項(xiàng)目分配等中期激勵(lì)。
第三，通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，使業(yè)績(jī)完成的好與不好者有明顯級(jí)差?！凹s束”應(yīng)為激勵(lì)硬幣的另一面，在做激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須配套約束機(jī)制。比如設(shè)計(jì)期權(quán)股，按照業(yè)績(jī)指標(biāo)完成度轉(zhuǎn)為實(shí)股，業(yè)績(jī)優(yōu)者全轉(zhuǎn)、業(yè)績(jī)差者不轉(zhuǎn)，等等。
困惑二：A公司激勵(lì)機(jī)制流于形式，未真正激發(fā)員工動(dòng)力，需要針對(duì)各級(jí)管理層制定具備激勵(lì)功能并且長(zhǎng)效的機(jī)制。
顧問(wèn)解惑：
我們認(rèn)為，股權(quán)是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)可以借助的有效工具，其激勵(lì)性可通過(guò)設(shè)計(jì)公司、個(gè)人兩個(gè)層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般通過(guò)公司層面總業(yè)績(jī)確定股權(quán)要分的“餅”大小，通過(guò)制定公司整體業(yè)績(jī)指標(biāo)（營(yíng)收、利潤(rùn)等）讓員工（尤其是管理層）通過(guò)共同奮斗將餅做大、分享收益，這一層面的激勵(lì)重點(diǎn)是將管理層奮斗目標(biāo)與公司整體業(yè)績(jī)綁定、激發(fā)員工的奮斗精神，牽引大家共同將餅做大；同時(shí)，要在此基礎(chǔ)上結(jié)合個(gè)人業(yè)績(jī)，讓干好干壞者有所區(qū)別，干得好的多分、干不好者少分。公司總“餅”分大分小、每位激勵(lì)對(duì)象分多分少，都應(yīng)在方案中依據(jù)規(guī)則事先約定好。
特別指出，將公司整體業(yè)績(jī)與管理層及核心骨干股權(quán)深度綁定，也可以解決團(tuán)隊(duì)合作機(jī)制問(wèn)題，重塑團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，避免單打獨(dú)斗思想。因?yàn)橹挥泄菊w業(yè)績(jī)好了，才可以分到股權(quán)，享受股權(quán)帶來(lái)的分紅、增值收益。許多知名公司（例如華為等），也利用股權(quán)激勵(lì)，達(dá)到“推翻部門墻（避免部門利益掣肘）”的目的。
我們通常建議，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，一定要針對(duì)管理層及核心人員設(shè)計(jì)部分“實(shí)股”，以激發(fā)人員的“主人翁意識(shí)”。有恒產(chǎn)者有恒心，只有持有實(shí)股，才可能讓激勵(lì)對(duì)象從企業(yè)股東的角度思考問(wèn)題，真正操心企業(yè)。
困惑三：項(xiàng)目是房地產(chǎn)公司最大經(jīng)濟(jì)來(lái)源，所以必須要解決短期項(xiàng)目部的效益激勵(lì)模式，如何讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極努力控制成本、增加效益。
顧問(wèn)解惑：
第一，房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目周期性明顯，實(shí)行項(xiàng)目利潤(rùn)分配機(jī)制激勵(lì)效果好?？梢酝ㄟ^(guò)科學(xué)設(shè)定項(xiàng)目利潤(rùn)分配比例，配套“中期激勵(lì)”，讓項(xiàng)目參與者所獲收益與項(xiàng)目利潤(rùn)直接掛鉤，這樣有利于激勵(lì)他們將單體項(xiàng)目投入產(chǎn)出率做到最大。
第二，項(xiàng)目利潤(rùn)分配機(jī)制的操作重點(diǎn)是收益分配比例設(shè)計(jì)。超額利潤(rùn)的百分之多少（10%？30%？50%？）能歸項(xiàng)目組分配？這需要科學(xué)設(shè)定與測(cè)算。確定項(xiàng)目利潤(rùn)分配比例后，項(xiàng)目成本越低、收益越好，利潤(rùn)就越高，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員分到的“餅”就越大，據(jù)實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，這樣可以從根本上激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，令他們積極努力控制成本、增加收益。
第三，可視具體情況配套設(shè)計(jì)項(xiàng)目跟投機(jī)制。即讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、核心成員“真金白銀投資”自己的項(xiàng)目，用錢投票，將核心團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目效益深度綁定。
困惑四：公司人員在一個(gè)崗位工作十幾年，比較懶散，一旦新的股權(quán)機(jī)制設(shè)立，老員工有進(jìn)入保險(xiǎn)柜的想法，所以必須實(shí)現(xiàn)有效退出機(jī)制。
顧問(wèn)解惑：
我們認(rèn)為，老員工可能產(chǎn)生進(jìn)入保險(xiǎn)柜的想法，在于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績(jī)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)綁定。因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)制度時(shí)，必須通過(guò)激勵(lì)條款制定讓激勵(lì)對(duì)象“能上能下”，在相應(yīng)崗位、達(dá)到相應(yīng)業(yè)績(jī)、體現(xiàn)相應(yīng)價(jià)值才能持有相應(yīng)股權(quán)，而一旦實(shí)際貢獻(xiàn)不能達(dá)到要求，則要通過(guò)制度安排由大股東強(qiáng)制收回其部分或全部股權(quán)，避免將股權(quán)激勵(lì)做成福利計(jì)劃。
此外，還可以結(jié)合或采用虛擬股權(quán)激勵(lì)，以3年、5年為有效期，到期自動(dòng)清零；開(kāi)始新一輪激勵(lì)時(shí)則需重新評(píng)定誰(shuí)能成為激勵(lì)對(duì)象，這樣激勵(lì)對(duì)象則會(huì)考慮：如果不好好干，下一輪激勵(lì)不會(huì)輪到自己。近年來(lái)，華為針對(duì)新的激勵(lì)對(duì)象，就是推行以5年為周期的虛擬股權(quán)計(jì)劃，目的就是為了解決“上車的人越來(lái)越多、拉車的人越來(lái)越少”、“部分老員工奮斗精神減弱”等問(wèn)題。
困惑五：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有變革，企業(yè)就沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力，需設(shè)立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，提升員工創(chuàng)新的動(dòng)力。
顧問(wèn)解惑：
我們認(rèn)為，推出創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，有利于從制度層面提升員工創(chuàng)新動(dòng)力。
創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，可針對(duì)在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域做出優(yōu)化建議促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)者，視貢獻(xiàn)度給予獎(jiǎng)金或虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，可針對(duì)在A公司事業(yè)平臺(tái)上進(jìn)行孵化型創(chuàng)新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)。讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在框架范圍內(nèi)享有適度自治權(quán)，成功即享受高收益、獲得高額分配比例，失敗則承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)、權(quán)、利對(duì)等。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制可先推試點(diǎn)，試點(diǎn)成功，也可全面推廣，從而盡可能降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
以上是我們根據(jù)過(guò)往操作經(jīng)驗(yàn)，給A公司提出的方案設(shè)計(jì)建議，真正適合每個(gè)企業(yè)特點(diǎn)的方案還需要咨詢顧問(wèn)深入到企業(yè)中進(jìn)行詳細(xì)的訪談、調(diào)研、測(cè)算及論證。
