財務(wù)報表體現(xiàn)了一個公司的經(jīng)營狀況，可以通過它看到一家公司的產(chǎn)品競爭力是怎么樣的，一個產(chǎn)品的競爭力主要反映在兩方面：毛利率、上下游的收付款安排能力。
經(jīng)營性資產(chǎn)分析，最重要的是兩個問題，一個是供應(yīng)鏈分析，一個是產(chǎn)品競爭力分析。大家可能會覺得，我講的這不是會計學(xué)知識嗎？怎么會談到供應(yīng)鏈，怎么會談到產(chǎn)品競爭力呢？這就是財務(wù)報表的神奇之處。
因為雖然說供應(yīng)鏈?zhǔn)沁\營管理的課程，產(chǎn)品競爭力可能是戰(zhàn)略的課程，或者是市場他們的課程。但是別的一些領(lǐng)域他們的課是沒有具體的數(shù)字。比如說我們可能上供應(yīng)鏈的課可能老師會跟你談供應(yīng)鏈，但是很難拿到一家公司具體的供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)，來給大家講清楚一家公司的供應(yīng)鏈到底是怎么回事。我們其實是可以通過財務(wù)報表的分析來看到一家公司在整個供應(yīng)鏈里面的生態(tài)圈里面處在什么樣的地位，我們也可以通過財務(wù)報表看到一家公司他的產(chǎn)品競爭力是怎么樣。
產(chǎn)品競爭力的核心是什么？肯定是產(chǎn)品。供應(yīng)鏈的核心是什么？肯定也是產(chǎn)品。產(chǎn)品在會計里面有一個名詞叫做“存貨”，我們看一下這個圖，我曾經(jīng)在前面的課專門講過這個圖，這個圖非常重要，他其實反映了一家公司他的整個業(yè)務(wù)流程跟財務(wù)會計里面的每個科目之間的關(guān)系。
我們在這里可以看到，存貨是處在整個圖的正中央，他的一邊連接著供應(yīng)商，另一邊連接著客戶。一家公司他會從供應(yīng)商那里拿到原材料，原材料就是存貨。為了拿到這個原材料，他會給供應(yīng)商付款，或者他如果沒辦法付款，他會以應(yīng)付票據(jù)和應(yīng)付賬款的形式欠著供應(yīng)商的款。我這家公司拿到原材料之后就要想辦法做成產(chǎn)成品，為了做成產(chǎn)成品我需要相應(yīng)的固定資產(chǎn)或者是專利技術(shù)。所以你能夠看到有一個箭頭指向“固定資產(chǎn)”和“無形資產(chǎn)”的，所以存貨里面的原材料通過固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)變成了產(chǎn)成品，產(chǎn)成品回來之后就會賣給客戶。賣給客戶，這家公司就會得到營業(yè)收入，同時如果這家公司可以從客戶那里收到現(xiàn)金，我們在左邊藍(lán)色的這個框能夠看到，我賣了存貨之后我就可能會收到現(xiàn)金?；蛘呷绻沂詹坏浆F(xiàn)金，客戶會欠我的錢，我有可能會收到應(yīng)收賬款或者是應(yīng)收票據(jù)。
那一個產(chǎn)品的競爭力會反映在什么方面呢？第一是毛利率，第二是上下游的收付款安排能力。
1、毛利率
先看看毛利率怎么算，毛利=營業(yè)收入-營業(yè)成本。營業(yè)成本怎么算，單位的成本，比如說我每一個單品的成本10塊錢，一共賣了100個，我的營業(yè)成本就是1000。一定要記得營業(yè)成本是不包含你的那些市場營銷費用、差旅費，那些是產(chǎn)品銷售費用。還有營業(yè)成本他也不包括研發(fā)費用的，他只包括我為了做出這個產(chǎn)品，我發(fā)生了多少工時、發(fā)生了多少人工、發(fā)生了多少原材料、發(fā)生了多少電費、發(fā)生了多少折舊，這個東西是可以算的。但是像我為了賣這個產(chǎn)品所發(fā)生的那些廣告費、渠道費、傭金，這些東西是不能算到營業(yè)成本里面去的。我們后面在期間費用的時候會進(jìn)一步地來解釋這個問題。
營業(yè)收入其實就是單位的銷售價格×銷售量，營業(yè)成本就是單位成本×銷售量，所以他等于（銷售價格-單位成本）×銷售量。毛利率=毛利/營業(yè)收入。再化簡，毛利=1-單位成本/銷售價格。
如果我們?yōu)榱颂岣呙兔视惺裁捶椒?，其實就是有兩種方法，一種方法就是把我們的價格提高，一種方法是把我們的單位成本下降。為了提高毛利率，要么我們降低成本，走的是低成本戰(zhàn)略。要不提高價格，我們采用的是差異化戰(zhàn)略。所以這也是為什么毛利是跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)的。
我在這里再跟大家說明一下什么叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。一個公司整體來說是有兩層戰(zhàn)略的，第一層戰(zhàn)略叫總體戰(zhàn)略，就是我們要確定一家公司他的所有資源，我的資產(chǎn)分多少用來自主經(jīng)營，分多少用來投資，這是一個大戰(zhàn)略。既然我確定了我有多少資源是用來自主經(jīng)營了，我就要確定第二個戰(zhàn)略，我用什么方法來賺錢，要不我就是賣得便宜，但是賣得多，要不我就是賣得貴，但是我可能會賣得少一些。所以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是這個層面的戰(zhàn)略，低成本的或者是差異化的。
公司的戰(zhàn)略和毛利率基本關(guān)系是什么，要不我用開源，要不就是節(jié)流。所謂的開源我通過差異化來提高價格，如果是節(jié)流，我提高效率來降低成本。我為了開源我就要把毛利率做得很高，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率可能會降低，這種情況我就把研發(fā)投入可能做得比較大一點。但是我為了節(jié)流，有可能他的毛利率是要低一點的，但是我的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率會大幅提高。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是我有1塊錢的資產(chǎn)可以形成多少收入，如果我有1塊錢的資產(chǎn)可以形成2塊錢的收入，等于是我的資產(chǎn)賺了兩轉(zhuǎn)，我的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是2。我為了實現(xiàn)我的差異化戰(zhàn)略，可能要進(jìn)行大幅的研發(fā)投入，但是如果我只是為了降低成本，我可能就不需要很多研發(fā)的投入。
毛利率是一個非常重要的指標(biāo)。毛利率有助于我們選擇投資方向、衡量企業(yè)的成長性，有助于我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否操縱盈利，評價經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績，分析企業(yè)的核心競爭力，發(fā)現(xiàn)公司的潛在問題等等。
我們具體看一下2014年格力的毛利率，可以看到2014年本年的營業(yè)收入是1378億，他的營業(yè)成本是880億，所以毛利率就是拿1378減去880，再除以1378，毛利率高達(dá)36%。36%的毛利率是非常高的，對于這樣一個傳統(tǒng)的家電制造業(yè)來說。
我們再看一下另外一家公司長虹，這是2014年長虹的合并利潤表。我們看一下他的營業(yè)收入595億，營業(yè)成本是509萬。我們把595減去509再除以595的話，毛利率等于14%。這個差異太大了，格力的銷售收入在1378億的情況下他的毛利率仍然可以保持36%，而長虹他的銷售收入只有595，他的毛利率只有14%。所以從毛利率和銷售收入很明顯就能看出來，這兩家公司的競爭力是相差巨大的，根本不是一個級別的企業(yè)。
2、上下游的收付款安排能力
第二個非常重要的指標(biāo)是對上下游的溢價能力。當(dāng)我們的產(chǎn)品競爭力越高的時候我們對上下游的溢價能力越好。
從圖中可以看到，上游是供應(yīng)商，然后通過現(xiàn)金、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款，然后會對公司形成存貨，我們進(jìn)行采購。采購?fù)炅艘院筮@個存貨通過固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)形成了產(chǎn)成品，然后我們把產(chǎn)成品銷售給我們的客戶，如果我們能收回現(xiàn)金我們就會得到現(xiàn)金，如果我們不能收回現(xiàn)金，那有可能我們會影響應(yīng)收賬款或者是應(yīng)收票據(jù)。如果我們的產(chǎn)品非常地好，比如說像茅臺這樣的產(chǎn)品，如果你不給它提前打款拿不到貨的，所以它會有預(yù)收賬款，我們發(fā)生了銷售收入的同時，同時會確認(rèn)營業(yè)成本。每隔一段時間會發(fā)現(xiàn)三大期間費用，管理費用、銷售費用、財務(wù)費用，這就是一個基本的整個供應(yīng)鏈的體系。
我們的上游是供應(yīng)商，跟供應(yīng)商有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)是現(xiàn)金、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和預(yù)付賬款，跟我們的下游就是客戶最主要的指標(biāo)一個是營業(yè)收入，一個是現(xiàn)金，還有應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收賬款。所以我們今天在討論上下游的關(guān)系時候，我們主要也是討論這些財務(wù)指標(biāo)。
我們先看一下這個銷售收入怎么來的，其實銷售收入除了現(xiàn)金之外是由三個財務(wù)指標(biāo)來共同推動的，一個是應(yīng)收賬款，一個是應(yīng)收票據(jù)，還有一個是預(yù)收賬款。我們可以分析我們收賬金額和收入他的差距，比較應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收賬款以及他的銷售收入，我們就能夠比較出來我們對下游的回款安排能力怎么樣。
比如我們賣了一百塊錢的東西，但是我們只收回了十塊錢的現(xiàn)金，那證明我們的銷售回款能力是比較差的，我們也會同時形成大量的應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)。所以我們反過來其實是可以分析我們的應(yīng)收賬款的金額和收入，來反過來倒推我們公司產(chǎn)品的競爭力怎么樣。
對應(yīng)收賬款其實我們有很多算法，都跟應(yīng)收賬款有關(guān)，其中最有名的一個是“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率他主要的目的是我們?yōu)榱巳〉檬杖攵纬傻膽?yīng)收賬款是多少。一個傳統(tǒng)的算法，就是“應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入÷平均的應(yīng)收賬款”。
但是這個指標(biāo)有很多問題，第一個最重要的問題，應(yīng)收賬款反映的是余額，但是營業(yè)收入反映的是會計期間的發(fā)生額。
給大家舉一個例子，比如說我們有兩家公司，一家是A公司，一家是B公司，A公司他的期初的應(yīng)收賬款是100塊，期末是200塊，他這一年發(fā)生的銷售收入是300塊，他的平均應(yīng)收賬款是150，然后我們拿300的營業(yè)收入÷150的平均應(yīng)收賬款，A公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是2。還有另外一個公司是B，他期初是200，期末是100，同樣他的營業(yè)收入也是300。他算出來他的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率也是2，如果我們只是拿應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來比較的話，A公司和B公司，好像他們應(yīng)收賬款的質(zhì)量是一樣的，但是其實事實不是這樣，因為對于A公司來說，他期初是100、期末是200，他的應(yīng)收賬款是增加了的。但是B公司期初是200、期末是100，所以他的應(yīng)收賬款是減少了的。很明顯，對于B公司來說他的收帳的有效性要比A公司好得多，這就是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一個非常重要的問題，我們其實并沒有能夠很好地協(xié)調(diào)余額和發(fā)生額之間的關(guān)系，這是一個問題。
第二個問題，因為我們的銷售收入其實是由應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收賬款共同推動的，你為什么就只算一個應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率來體現(xiàn)我們的收賬的效率呢？起碼一個最簡單的最基本的，你應(yīng)該同時考慮應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)。但是其實大部分的我們在計算指標(biāo)的時候都沒有這么做。
第三個問題也是在中國一個比較特殊的問題，就是增值稅的問題。因為中國的增值稅是價外稅，公司有代扣代繳的義務(wù)，比如說我們公司賣了100萬的產(chǎn)品，這100萬的產(chǎn)品應(yīng)該要交17萬的稅，但是這17萬的稅應(yīng)該是我們的下游、我們的客戶應(yīng)該交給我們的。所以我們的客戶應(yīng)該是要交給我們117萬，所以我們在做分錄的時候應(yīng)該是借我們的應(yīng)收賬款是117萬，然后貸營業(yè)收入1100萬，然后貸應(yīng)交增值稅銷項稅額17萬。這就使得有個問題了，我們的營業(yè)收入其實就已經(jīng)低于我們的應(yīng)收賬款了，因為我們的應(yīng)收賬款是117萬，但是我們的銷售收入是100萬。所以這個其實對于我們計算，我們使用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率作為評價我們應(yīng)收賬款效率的指標(biāo)也會存在一些問題。
但是在講別的方法之前，我們稍微看一下應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)該怎么來計算，比如格力2014年度的合并利潤表，他直接跟銷售有關(guān)的營業(yè)收入1378億，他的應(yīng)收賬款期初18億，期末27億，他算出來的應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率是61.2倍，他的周轉(zhuǎn)相對來說還是比較快的，也就是說360天他轉(zhuǎn)了61次，也就是平均每6天轉(zhuǎn)一次，還是比較快的。
但是這個方法是有些問題的，像我剛才所說的。我跟大家先介紹另外一種比較簡單有效率的一種方法，來通過應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款以及收入的比較，來分析出我們公司對于下游客戶他的回款安排能力。
還是格力，我們看一下他的應(yīng)收票據(jù)期初是463億，期末是545億，應(yīng)收賬款期初是18億，期末是27億。同時他也有預(yù)收賬款，他期初預(yù)收賬款是120億，期末預(yù)收賬款是64億。
像我們剛才一開始所說的，我們要把應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款和我們的營業(yè)收入做一個比較，我們的營業(yè)收入1378億，我們把所有的這些內(nèi)容給他列到一張表里面，我們就可以發(fā)現(xiàn)我們的營業(yè)收入他產(chǎn)生的是1378億，我們的應(yīng)收票據(jù)其實是增加了82億，我們的應(yīng)收賬款是增加了9億，我們的預(yù)收賬款是減少了56億?？傮w來說，格力在2014年的時候增加了91億的應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)，減少了56億的預(yù)收，但是他帶來了1378億的銷售。也就是說他，他所增加的收不回來的錢是增加了147億，但是他帶來了1378億的銷售。大概是10%的營業(yè)收入是沒有收回來的，這個公司的回款安排總體來說是非常良好的。
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