近期，如何給企業(yè)配套中長期激勵機(jī)制備受關(guān)注，許多企業(yè)也從不同方面表達(dá)了困惑，一些困惑很有共性和代表性。和君顧問經(jīng)過多年實踐，對中長期激勵機(jī)制形成了獨特的方法論，并積累了寶貴經(jīng)驗?，F(xiàn)以某房地產(chǎn)企業(yè)A公司為例，將顧問針對這些困惑的解答梳理如下。
困惑一：薪資體系缺乏科學(xué)合理性及市場競爭力，等級層次不鮮明。
顧問解惑：
第一，確保A公司高管、員工總收入具備市場競爭力，需要定較高的激勵水平。激勵水平的確定要通過同行業(yè)（房地產(chǎn)及建筑產(chǎn)業(yè)）、區(qū)域（企業(yè)所在地區(qū)）對比確定。比如，通過調(diào)研及數(shù)據(jù)對比，高管平均年薪應(yīng)為50萬元，A公司在確定中長期激勵（項目獎金+股權(quán)激勵收益）時，應(yīng)將現(xiàn)高管年薪酬不足50萬的部分補(bǔ)足，并在此基礎(chǔ)上適度調(diào)高。
第二，激勵等級層次鮮明的前提，是對激勵對象進(jìn)行科學(xué)的分層、分類。明確劃分高管層、中層、基層界限，并根據(jù)層級賦予相應(yīng)的崗位系數(shù)，且層級之間應(yīng)有明顯的級差，比如高管8、中層5、基層2，這樣在依據(jù)崗位系數(shù)分紅時，不同層級的人就會有明顯差別。同理，在分層的基礎(chǔ)上，還要對不同部門、不同類型的關(guān)鍵人才、骨干進(jìn)行分類，以崗位價值貢獻(xiàn)度等指標(biāo)為依據(jù)，細(xì)化不同層級內(nèi)的崗位系數(shù)。這是長期激勵方面，在此基礎(chǔ)上還可結(jié)合項目分配等中期激勵。
第三，通過科學(xué)設(shè)計業(yè)績考核指標(biāo)，使業(yè)績完成的好與不好者有明顯級差?！凹s束”應(yīng)為激勵硬幣的另一面，在做激勵機(jī)制時，必須配套約束機(jī)制。比如設(shè)計期權(quán)股，按照業(yè)績指標(biāo)完成度轉(zhuǎn)為實股，業(yè)績優(yōu)者全轉(zhuǎn)、業(yè)績差者不轉(zhuǎn)，等等。
困惑二：A公司激勵機(jī)制流于形式，未真正激發(fā)員工動力，需要針對各級管理層制定具備激勵功能并且長效的機(jī)制。
顧問解惑：
我們認(rèn)為，股權(quán)是實現(xiàn)長期激勵可以借助的有效工具，其激勵性可通過設(shè)計公司、個人兩個層面的業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)。一般通過公司層面總業(yè)績確定股權(quán)要分的“餅”大小，通過制定公司整體業(yè)績指標(biāo)（營收、利潤等）讓員工（尤其是管理層）通過共同奮斗將餅做大、分享收益，這一層面的激勵重點是將管理層奮斗目標(biāo)與公司整體業(yè)績綁定、激發(fā)員工的奮斗精神，牽引大家共同將餅做大；同時，要在此基礎(chǔ)上結(jié)合個人業(yè)績，讓干好干壞者有所區(qū)別，干得好的多分、干不好者少分。公司總“餅”分大分小、每位激勵對象分多分少，都應(yīng)在方案中依據(jù)規(guī)則事先約定好。
特別指出，將公司整體業(yè)績與管理層及核心骨干股權(quán)深度綁定，也可以解決團(tuán)隊合作機(jī)制問題，重塑團(tuán)隊合作意識，避免單打獨斗思想。因為只有公司整體業(yè)績好了，才可以分到股權(quán)，享受股權(quán)帶來的分紅、增值收益。許多知名公司（例如華為等），也利用股權(quán)激勵，達(dá)到“推翻部門墻（避免部門利益掣肘）”的目的。
我們通常建議，激勵機(jī)制設(shè)計，一定要針對管理層及核心人員設(shè)計部分“實股”，以激發(fā)人員的“主人翁意識”。有恒產(chǎn)者有恒心，只有持有實股，才可能讓激勵對象從企業(yè)股東的角度思考問題，真正操心企業(yè)。
困惑三：項目是房地產(chǎn)公司最大經(jīng)濟(jì)來源，所以必須要解決短期項目部的效益激勵模式，如何讓項目團(tuán)隊積極努力控制成本、增加效益。
顧問解惑：
第一，房地產(chǎn)行業(yè)項目周期性明顯，實行項目利潤分配機(jī)制激勵效果好?？梢酝ㄟ^科學(xué)設(shè)定項目利潤分配比例，配套“中期激勵”，讓項目參與者所獲收益與項目利潤直接掛鉤，這樣有利于激勵他們將單體項目投入產(chǎn)出率做到最大。
第二，項目利潤分配機(jī)制的操作重點是收益分配比例設(shè)計。超額利潤的百分之多少（10%？30%？50%？）能歸項目組分配？這需要科學(xué)設(shè)定與測算。確定項目利潤分配比例后，項目成本越低、收益越好，利潤就越高，項目負(fù)責(zé)人及成員分到的“餅”就越大，據(jù)實際操作經(jīng)驗，這樣可以從根本上激發(fā)項目團(tuán)隊，令他們積極努力控制成本、增加收益。
第三，可視具體情況配套設(shè)計項目跟投機(jī)制。即讓項目負(fù)責(zé)人、核心成員“真金白銀投資”自己的項目，用錢投票，將核心團(tuán)隊與項目效益深度綁定。
困惑四：公司人員在一個崗位工作十幾年，比較懶散，一旦新的股權(quán)機(jī)制設(shè)立，老員工有進(jìn)入保險柜的想法，所以必須實現(xiàn)有效退出機(jī)制。
顧問解惑：
我們認(rèn)為，老員工可能產(chǎn)生進(jìn)入保險柜的想法，在于股權(quán)激勵機(jī)制與業(yè)績沒有實現(xiàn)動態(tài)綁定。因此，在設(shè)計股權(quán)制度時，必須通過激勵條款制定讓激勵對象“能上能下”，在相應(yīng)崗位、達(dá)到相應(yīng)業(yè)績、體現(xiàn)相應(yīng)價值才能持有相應(yīng)股權(quán)，而一旦實際貢獻(xiàn)不能達(dá)到要求，則要通過制度安排由大股東強(qiáng)制收回其部分或全部股權(quán)，避免將股權(quán)激勵做成福利計劃。
此外，還可以結(jié)合或采用虛擬股權(quán)激勵，以3年、5年為有效期，到期自動清零；開始新一輪激勵時則需重新評定誰能成為激勵對象，這樣激勵對象則會考慮：如果不好好干，下一輪激勵不會輪到自己。近年來，華為針對新的激勵對象，就是推行以5年為周期的虛擬股權(quán)計劃，目的就是為了解決“上車的人越來越多、拉車的人越來越少”、“部分老員工奮斗精神減弱”等問題。
困惑五：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動力，沒有創(chuàng)新、沒有變革，企業(yè)就沒有發(fā)展的動力，需設(shè)立創(chuàng)新激勵機(jī)制，提升員工創(chuàng)新的動力。
顧問解惑：
我們認(rèn)為，推出創(chuàng)新獎勵機(jī)制和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，有利于從制度層面提升員工創(chuàng)新動力。
創(chuàng)新獎勵機(jī)制，可針對在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域做出優(yōu)化建議促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)者，視貢獻(xiàn)度給予獎金或虛擬股權(quán)獎勵。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，可針對在A公司事業(yè)平臺上進(jìn)行孵化型創(chuàng)新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊。讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在框架范圍內(nèi)享有適度自治權(quán)，成功即享受高收益、獲得高額分配比例，失敗則承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險，責(zé)、權(quán)、利對等。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制可先推試點，試點成功，也可全面推廣，從而盡可能降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶來的風(fēng)險。
以上是我們根據(jù)過往操作經(jīng)驗，給A公司提出的方案設(shè)計建議，真正適合每個企業(yè)特點的方案還需要咨詢顧問深入到企業(yè)中進(jìn)行詳細(xì)的訪談、調(diào)研、測算及論證。
