隨著新型觀念——股權(quán)激勵(lì)的引入，隨便逛個(gè)街都能遇到幾個(gè)“合伙人”，其火爆程度可見一斑。從過去的人力成本到如今的人力資本，員工輸出價(jià)值，企業(yè)獲得更多的回報(bào)；“三金之術(shù)”的運(yùn)用，綁定二者利益；企業(yè)與員工共享共贏。那么在股權(quán)激勵(lì)的制定實(shí)施中，企業(yè)會遇到哪些誤區(qū)呢？
誤區(qū)一
股權(quán)激勵(lì)與股權(quán)獎勵(lì)在本質(zhì)意義上就不是一回事。
獎勵(lì)與懲罰對應(yīng)，在企業(yè)經(jīng)營中，獎金、表揚(yáng)等都屬于獎勵(lì)的范圍，著眼于“曾經(jīng)”，即過去的貢獻(xiàn)。獎勵(lì)立足于過去的業(yè)績，過去的表現(xiàn)，無貢獻(xiàn)則無獎勵(lì)。
激勵(lì)顧名思義是激發(fā)人的行為的過程，著眼于“未來”，即未來的績效，激勵(lì)更具有前瞻性；激勵(lì)立足于未來的業(yè)績，有明顯的不確定性，現(xiàn)在設(shè)定機(jī)制，激勵(lì)員工的能動性，使其為創(chuàng)造企業(yè)的未來的而努力。
當(dāng)然股權(quán)激勵(lì)并非單單激勵(lì)未來，對于過去的功臣，辛辛苦苦“打江山”也需要給予一定的股權(quán)，這不僅僅是利益原因，更多的是道德（過去的承諾）和感情。
誤區(qū)二
股權(quán)激勵(lì)在一定程度上來說會增加激勵(lì)對象的收益，在實(shí)踐過程中，曾遇到這樣的企業(yè)：原本薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工資較低，希望通過股權(quán)激勵(lì)對低薪有一定的彌補(bǔ)；因此股權(quán)激勵(lì)與分錢密不可分。
在制定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行專業(yè)的測算，測算投資收益比，測算凈資產(chǎn)收益率，并且告訴激勵(lì)對象“你的投資，在完成業(yè)績的情況下，可以獲得多少回報(bào)”，簡單來說，就是可以分多少錢。
但是股權(quán)激勵(lì)不單單是分錢，選擇激勵(lì)對象的過程是挑選事業(yè)合伙人的過程，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論來解釋，員工要的并不僅是錢，除了低層次的需求之外，員工更需要的是成就一番事業(yè)，是通過企業(yè)這個(gè)平臺，完成自我實(shí)現(xiàn)。
股權(quán)激勵(lì)方案如果做成了分錢方案，短期內(nèi)或許會提高公司的效益，但是對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，可能會適得其反。
誤區(qū)三
很多老板會覺得做了股權(quán)激勵(lì)，自己會損失很多既得利益，原先持有100%股份，凈利潤100萬，稅前可分得100萬，如果有員工成為股東，分去20%，自己只能分80萬了？這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)！
首先，老板的胸懷和格局是股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)。股權(quán)激勵(lì)或多或少會涉及到利益的妥協(xié)，在老板和員工之間尋找最大公約數(shù)，找到平衡點(diǎn)，但是這個(gè)平衡點(diǎn)需要雙方的妥協(xié)與退讓，老板的胸懷決定了是否有可能找到平衡點(diǎn)。
其次，股權(quán)激勵(lì)分的是增量。通俗點(diǎn)說，企業(yè)原先是個(gè)6寸的蛋糕，如果員工可以把它做到12寸，那么分出20%又何妨？（end）
