1家族企業(yè)的四大優(yōu)勢
（1）資源集中優(yōu)勢。家族企業(yè)在發(fā)展初期，靠的是“眾人拾柴火焰高” ，所有家族成員的共同勞動和集體智慧，以及不計回報的付出。在這個過程中，家族企業(yè)能夠積累到高集中度的資源，并形成家族企業(yè)發(fā)展初期的核心競爭力。家族資源包括產(chǎn)業(yè)資本（公司、廠房、商品、品牌等）、金融資本（股權(quán)、分紅等）、人才資本（家族成員的能力、智慧、技能、精神、忠誠、責(zé)任感）、社會資本（人脈資源、業(yè)務(wù)關(guān)系、政商關(guān)系）等。
（2）長遠戰(zhàn)略優(yōu)勢。家族企業(yè)在進行戰(zhàn)略考量時，必然會考慮到家族的延續(xù)，盡可能為后代繼承人創(chuàng)造優(yōu)異的條件。所以，家族企業(yè)通常會進行深謀遠慮的戰(zhàn)略布局，促使企業(yè)在數(shù)十年甚至百年之后仍可能持續(xù)發(fā)展，并為其投入相應(yīng)的資源，讓企業(yè)不偏離既定的發(fā)展方向，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。
（3）高效決策優(yōu)勢。家族企業(yè)存在整體利益一致性的特點，這使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性。家族企業(yè)奉行 “家長制”的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，使公司得以快速進行決策；由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，并有效執(zhí)行，合力幫助企業(yè)價值趨向最大化。
（4）凝聚力優(yōu)勢。家族成員之間擁有獨有的血緣關(guān)系和親緣關(guān)系，有利于家族企業(yè)以較低的成本集聚人力資源，全情投入，共同奮斗，甚至可以不計報酬。同時，家族成員之間相互信任、利益趨同，使得家族企業(yè)在面對外部威脅時，具備強大的抵抗力，能夠依靠家族共同的力量幫助企業(yè)撐過難關(guān)。
2家族企業(yè)的四個弊端
（1）外部人才障礙。家族企業(yè)要做大，需突破的重要瓶頸就是企業(yè)的專業(yè)化及規(guī)范化，為此需要吸收大量的專業(yè)管理和技術(shù)人才進入企業(yè)的核心層。但家族企業(yè)在初期普遍奉行“家長制”管理，核心職能大多被家族成員把控，這一定程度上為優(yōu)秀人才的加盟設(shè)置了“路障”。一項針對國內(nèi)大學(xué)生就業(yè)意向的調(diào)查顯示，高達62%的求職者擔(dān)憂在家族型企業(yè)中工作不會得到尊重；只有34%求職者認(rèn)為在家族型企業(yè)中工作會有良好的發(fā)展前景。這樣會造成一種惡性循環(huán)：家族企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又難以創(chuàng)造出吸收和留住人才的環(huán)境。
（2）人情管理障礙。家族企業(yè)往往奉行“家文化”式的管理，過分重視人情，從而忽視組織和管理。企業(yè)的本質(zhì)是一個社會經(jīng)濟組織，成員的個人利益與企業(yè)整體利益必然會存在差異。把企業(yè)當(dāng)家庭，雖然能使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，帶來“和諧”的假象，但是卻為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險。因此，家族企業(yè)必須建立統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，平衡家族與企業(yè)間、家族成員與外部員工間的矛盾，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
（3）戰(zhàn)略保守障礙。由于市場環(huán)境的迭代，家族企業(yè)創(chuàng)始初期所選擇的產(chǎn)業(yè)賽道，很可能已經(jīng)脫離了日進斗金的紅利期，甚至成為導(dǎo)致公司虧損的主因。但掌握家族管理權(quán)的創(chuàng)始成員往往對第一產(chǎn)業(yè)抱有特殊的感情，不愿意對公司發(fā)展策略進行調(diào)整。一旦企業(yè)忽視了戰(zhàn)略、組織、技術(shù)、經(jīng)營層面的創(chuàng)新，也不愿偏離原有的產(chǎn)業(yè)賽道，終將導(dǎo)致家族企業(yè)的衰落。
（4）家族觀念障礙。家族企業(yè)內(nèi)部因為任人唯親，很容易形成利益集團。得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時，也會因為夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，置于兩難的境地。處理好私人情感與企業(yè)利益間的關(guān)系，對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果涉及到企業(yè)的傳承以及財富繼承問題，則更加復(fù)雜。
概述
造成家族傳承障礙的五項主因
1市場環(huán)境的變化
在市場環(huán)境好的情況下，家族企業(yè)面臨的生存壓力較小，一代企業(yè)家往往可以更加從容地安排傳承問題，退居幕后。但當(dāng)市場環(huán)境呈現(xiàn)惡劣的發(fā)展態(tài)勢，股市一片哀鴻、樓市前途未卜、P2P紛紛跑路、互聯(lián)網(wǎng)金融持續(xù)縮水、儲蓄持續(xù)降息等“壞消息”接踵而至，市場經(jīng)濟全面遭遇滑鐵盧，家族企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大，企業(yè)家們的發(fā)展態(tài)度也會由“攻”轉(zhuǎn)“守”，不會冒著管理斷層、財富縮水的風(fēng)險讓后代草率接班。
2財富的不斷分割
隨著家族的不斷壯大，家族成員數(shù)量不斷增長，家族分紅越來越多，有財富分散的風(fēng)險。家族財富的分割往往涉及到股權(quán)的分配，而股權(quán)又會影響到家族企業(yè)的各個利益階層（家族、股東、管理層、個人），引起一系列連鎖反應(yīng)。如果一代企業(yè)家有多名繼承人，又會涉及到家族財富分割等問題，往往會直接導(dǎo)致家族關(guān)系的破裂，威脅到家族企業(yè)的經(jīng)營和家族的可持續(xù)性。有些企業(yè)主因此長期回避家族及企業(yè)財產(chǎn)的分配問題，致使在去世前不得不用遺囑來交待財產(chǎn)問題，更可能引發(fā)配偶或子女們的沖突甚至仇恨。
3代際理念的沖突
家族企業(yè)的第一代通過自己的辛苦打拼，創(chuàng)立了家族企業(yè)發(fā)展初期的輝煌。但當(dāng)這種光環(huán)很容易賦予一代創(chuàng)始人極高的自信心與無上的權(quán)威，并在家族中具有獨一無二的話語權(quán)與專斷權(quán)，以自己為標(biāo)準(zhǔn)去衡量下一代。尤其是講究“家文化”與“父慈子孝”的中國，這種現(xiàn)象更是家常便飯。這樣，當(dāng)因循守舊的“帝王”遇到血氣方剛的“太子”，在代際傳承過程中的矛盾和沖突就難以避免。
兩代人之間的代際理念沖突是一門大學(xué)問，一方面涉及到家族治理中的部分問題，另一方面也是社會學(xué)、教育學(xué)、心理學(xué)中廣泛研究的熱點問題。直面沖突、化解沖突對家族成員，尤其是上一代掌門人與下一代接班人之間的代際沖突，成為家族傳承的一大考驗。
4接班意愿薄弱
調(diào)查顯示，在中國，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班，來延續(xù)他們的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)。但在二代的角度來看，只有大約30%-40%的二代有接班意愿。
并不是所有的家族企業(yè)主的二代都樂于接班。子承父業(yè)看似是順理成章的家族傳承首選，但事實是，當(dāng)前的“新二代”們對待企業(yè)接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度。隨著生活水平的提高和全球化的趨勢，新二代們往往接受過高等教育，大部分還擁有海外教育的背景。他們極具個性、自我意識強烈，在價值觀、財富觀和家族責(zé)任感方面與父輩大相徑庭。一項針對浙江商人的調(diào)查顯示，有37%的新二代希望自己創(chuàng)立一番事業(yè)，另有45%的新二代認(rèn)為目前自己還不具備接班的各項素質(zhì)，不愿接受父輩的事業(yè)。
5接班人能力不足
盡管中國素來有“虎父無犬子”的說法，但也不見得每一個優(yōu)秀的企業(yè)家都可以“生子當(dāng)如孫仲謀”。家族企業(yè)傳承的先行者茅理翔先生也認(rèn)為：從傳承角度看，家族企業(yè)能接班的優(yōu)秀二代比例不到20%。如果家族企業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己唯一的子嗣不具備一個商業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)具備的品格、才能，或者無法在多位繼承者中選拔出具備領(lǐng)袖才能的企業(yè)掌門人，即使接班人具有接班的意愿，從家族長遠發(fā)展角度考慮，家族一代也往往不愿冒著經(jīng)營不善的風(fēng)險讓二代草率接班。基于此，“富不過三代 ”就真正成為了家族長輩的一大難題。接班人能力的問題，可以一定程度上通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、職業(yè)經(jīng)理人、外部顧問等方式加以改善解決。
概述
著名的家族企業(yè)三環(huán)模型
為了更好地分析家族企業(yè)中復(fù)雜的關(guān)系和利益，研究者經(jīng)常引用著名的“三環(huán)模型”來清晰界定出家族企業(yè)的三個關(guān)鍵部分：家族、企業(yè)和股東的關(guān)系。
三環(huán)模型的三個環(huán)分別代表家族企業(yè)的三個子系統(tǒng)：家族、企業(yè)和股東。三個環(huán)兩兩重疊，形成三個新的區(qū)域：家族+企業(yè)、家族+股東、企業(yè)+股東；而三環(huán)模型的中心位置是三個環(huán)重疊而成的區(qū)域：家族+企業(yè)+股東。三環(huán)模型是一個能幫助我們深刻理解家族企業(yè)動力和沖突的來源的有效的工具，家族企業(yè)中任何一位成員都能在三環(huán)模型的七個區(qū)域中找到自己的位置。身處同一區(qū)域中的成員通常具有相同的立場和利益訴求，而身處不同區(qū)域成員的立場和利益訴求是有差別甚至互相沖突的。
（1）家族環(huán)。家族成員因其具有血緣關(guān)系或親緣關(guān)系，更多考慮情感資本（家族地位），因為在家族體系中，家族地位往往會跟經(jīng)濟和權(quán)利的利益掛鉤。家族成員還很關(guān)注社會資本（名譽和人脈等）以及金融資本（股份和分紅）。家族環(huán)相比于另外兩個環(huán)更加穩(wěn)固，因為其成員的家族屬性是從出生到死亡都會存在且難以變更（姻親關(guān)系除外）。但一旦家族出現(xiàn)裂隙，對家族企業(yè)的傷害是難以估量的。
（2）企業(yè)環(huán)。企業(yè)環(huán)成員一般是指在家族企業(yè)工作的非家族成員，包括企業(yè)的經(jīng)營管理者和勞動者。在家族環(huán)和企業(yè)換重疊時，家族成員也是企業(yè)員工。企業(yè)環(huán)的成員關(guān)注社會資本（社會地位和未來發(fā)展）以及金融資本（崗位、薪酬、福利、績效等），而這些因素往往與企業(yè)的實際發(fā)展情況息息相關(guān)。
（3）股權(quán)環(huán)（也稱所有權(quán)環(huán)）。站在股東的立場，股權(quán)環(huán)成員必然對金融資本更加關(guān)注，即從創(chuàng)造財富的角度談收益。這種價值觀表達了企業(yè)所有者對利潤、風(fēng)險、成長以及產(chǎn)業(yè)類型的期望。股東的注意力往往集中在其管理流程中（董事會、法律體系）以及所有權(quán)分配上。所有權(quán)環(huán)一般會兼容家族的核心成員、外部投資人以及企業(yè)管理者。
在三環(huán)模型中，家族、企業(yè)、股權(quán)（股東）等角色涵蓋了不同的，有時甚至是互相沖突的價值觀、目標(biāo)以及行為。家族企業(yè)中的有些成員都會承擔(dān)多個不同的角色。少部分人（如家族企業(yè)創(chuàng)始人或其他核心成員）甚至?xí)袚?dān)所有三種角色：家族成員、家族企業(yè)股東以及企業(yè)員工。因此，這些特殊人員就會很明顯地和家族企業(yè)緊密相連。正是家族企業(yè)的三環(huán)特征才引發(fā)了這樣的角色區(qū)分，以及呈現(xiàn)出各類的沖突。
家族治理
治理過程中的四大挑戰(zhàn)及解決思路
1家族治理的四大挑戰(zhàn)
作為家族的領(lǐng)袖、創(chuàng)一代，除了要帶領(lǐng)家族企業(yè)在商業(yè)競爭中運籌帷幄，還要承擔(dān)起家族中“家長”的責(zé)任。面對復(fù)雜的家族紛爭，“家長”當(dāng)如何決斷？如何保障家族家族和企業(yè)順利傳承、長盛不衰？要解決這些問題，首先要看清家族治理過程中的困局和難題。
（1）家、企“一手抓，兩手亂”
家族企業(yè)是由家族和企業(yè)有機結(jié)合的經(jīng)濟實體，家族企業(yè)的所有權(quán)多掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，重要職務(wù)也往往由家族成員擔(dān)任。不少家族企業(yè)都有任人唯親、人情管理、濫用權(quán)力、情大于法等企業(yè)管理層面的亂象。但是，隨著企業(yè)大發(fā)展擴大，家族成員的逐漸擴容，會產(chǎn)生“企業(yè)規(guī)范化和制度化的需要與家族關(guān)系越加復(fù)雜化的矛盾”。 在一代創(chuàng)始人退出歷史舞臺后，若這些矛盾沒有得到及時重視和處理，矛盾就會隨著時間的推移持續(xù)發(fā)酵。若沒有有效的家族治理架構(gòu)，沒有制定規(guī)則，建立分歧、爭議解決的機制，那么家族就容易呈現(xiàn)“無政府狀態(tài)”，家族內(nèi)部和企業(yè)都會一發(fā)不可收拾。
（2）“小家庭”的“大企業(yè)”
由于中國家族企業(yè)發(fā)展歷史短暫，多數(shù)中國家族企業(yè)都是“小家庭”結(jié)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)越做越大，往往給看似不那么緊迫的家族治理帶來了獨特的挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)中身居高位的家族元老會給企業(yè)治理和管理帶來限制；另一方面，“小家”極大限制了家族傳承的選擇空間，一代家長面對唯一的孩子，沒有任何其他選擇，只能“硬著頭皮”讓能力達不到接班標(biāo)準(zhǔn)或缺乏接班意愿的繼承人接班。
（3）只傳“財”，不傳“神”
所謂“耕讀傳家遠，詩書繼世長”，家族企業(yè)的傳承，表面是財富、權(quán)利的傳承，實質(zhì)是機制、方法、品牌、價值的傳承，最為根本的是底蘊和文化的傳承。企業(yè)可能滑坡、財富可能消散，只有人格精神以及由此而來的創(chuàng)造力可以具有長期性、穩(wěn)定性。若家族繼承人欠缺家族核心價值觀以及凝聚力，一味追逐財富的占有，對家族事業(yè)缺乏“家長”心態(tài)，再加上能力的欠缺，那么在家族一代領(lǐng)袖卸任或去世之后，二代或只會加快財富的消耗，難以帶領(lǐng)家族持續(xù)發(fā)展。
（4）“老兵少帥”之煩惱
接班人如果要在家族企業(yè)取得至高管理權(quán)甚至推行改革，最大的障礙可能來自在企業(yè)內(nèi)部的元老級家族成員。如果涉及到股權(quán)或其他金融資產(chǎn)的分配，這個矛盾將更加尖銳。如果沒有父輩的全力支持和預(yù)先布局，將會舉步維艱。所以，在談?wù)摷易鍌鞒袉栴}時，不可避免的要面對家族內(nèi)部“老兵少帥”的問題。
2解決家族治理各類“路障”的思路
為盡可能避免家族治理過程中的家庭分歧和家庭矛盾，需要制定一些明確或約定俗成的規(guī)則，來統(tǒng)一家族成員的思想和行為，并輔以一系列舉措（如家族章程）來推動其落實和執(zhí)行。
（1）統(tǒng)一價值觀：為了家族的內(nèi)部凝聚力，家族必須建立統(tǒng)一的價值觀，并積極向全體家族成員傳達，以避免每個人為了各自的利益互相爭斗。
（2）制定退出機制：為家族成員提供獲取財富的路徑的同時，制定其在不影響其他家族成員利益的前提下退出家族企業(yè)的機制。
（3）合理配置和管理家族資產(chǎn)：制定明確的投資和資產(chǎn)配置策略，取得家族成員的共識，維系長期家族經(jīng)濟利益和經(jīng)濟關(guān)系。
（4）進行科學(xué)的人才管理：既要鼓勵家族成員投入和參與家族企業(yè)的運作，更要確保唯才是用，積極引進外部人才，保證企業(yè)的長久發(fā)展。
（5）決策及爭議解決機制：當(dāng)家族出現(xiàn)群龍無首，內(nèi)部僵局的情況時，家族如何做出最優(yōu)決策。
（6）明確傳承規(guī)劃：包括家族掌門人的銜接、家族財富的傳承、以及家族企業(yè)的繼承。
▲ 未完待續(xù)......
