“我的企業(yè)這么小，適合做股權激勵么？
我不想上市，需要做股權激勵么？
公司一直做得不規(guī)范，能做股權激勵么？
等我要上市的時候再做股權激勵，是不是更好？”
不同的行業(yè)，或者同一行業(yè)處在不同發(fā)展階段，甚至企業(yè)文化不同，都會影響企業(yè)的經(jīng)營管理模式，在調(diào)研了上千家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)如果不清楚為什么要做股權激勵，那么適不適合做股權激勵就無從談起，因此，在說明適不適合做股權激勵之前，先和大家分享一下大多數(shù)企業(yè)為什么要做股權激勵。
很多企業(yè)都會面臨一個尷尬的局面，辛辛苦苦培養(yǎng)出一個人才，結(jié)果在開花結(jié)果時跳槽或者離開公司去創(chuàng)業(yè)，不僅不感恩公司的栽培之恩，還成為老東家的競爭對手，這種人才流失的局面不僅傷害公司的利益更傷害感情；另外，有些公司屬于研發(fā)或者工程類企業(yè)，成長周期一般比較長，對員工而言一旦有短期利益的誘惑，很容易造成人才流失，正所謂“人無恒產(chǎn)則無恒心”，面對這兩種情況，如何通過股權激勵留住人才，促進員工長期穩(wěn)定的伴隨企業(yè)的發(fā)展對企業(yè)而言是值得深思的問題。
在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹嗉畲蛟斐鲆惶桌习迮c員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
有些公司福利不錯，公司發(fā)展也很好，有一些員工從公司創(chuàng)業(yè)初期開始，一干就是十幾年，甚至幾十年，此時公司難免會出現(xiàn)人才新老交替的特殊轉(zhuǎn)型期，出現(xiàn)“老人占位無為，新人難上位也無為”的局面，這樣的情況如果持續(xù)下去，企業(yè)的發(fā)展勢必日漸衰落，運用股權激勵的方式不僅可以安撫創(chuàng)業(yè)功臣，還能激發(fā)能人上位，讓企業(yè)換發(fā)新的活力！
公司上下游競爭激烈，短期利益無法形成長期的默契合作，通過股權激勵整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，可以形成長期戰(zhàn)略合作，促進未來獲取更大的時長增值價值！
公司上市是與資本市場對接的門檻，一些臨上市企業(yè)或者已經(jīng)上市的企業(yè)，如何借用資本市場的杠桿效應快速做大企業(yè)，搶占先機，如何做好與資本市場的博弈，這都與股權激勵密不可分，是需要企業(yè)家掌握的治理企業(yè)的法寶。
企業(yè)做到一定的階段，老板一個人分身乏術，需要有更多人能像老板一樣把企業(yè)的活當自己的活來干，讓老板從業(yè)務和管理中脫身出來，做更加長遠的規(guī)劃和設計。真正高明的企業(yè)管理境界是“無為而治”，這應該是企業(yè)家共同追求的理想。
作為私營企業(yè)創(chuàng)始人，不是每一個富二代都能成為“創(chuàng)二代”但是，企業(yè)需要長期發(fā)展，必須要有很好的經(jīng)營班子，此時如何掌握好企業(yè)的控制權和經(jīng)營權，運用好股權激勵的“一股獨大（大股東控股），兩權分離（經(jīng)營權，所有權）”的策略就非常重要了，只要永久掌握好企業(yè)的控制權，讓企業(yè)一代代傳承下去就會順理成章。
股權是企業(yè)的核心，無論是企業(yè)內(nèi)部管理、外部戰(zhàn)略合作和資本運營，都離不開股權治理。蒙牛的牛根生、國美的黃光裕、真功夫的蔡達標、還有最近新聞頭條的萬科王石，他們都應該深切的感受過企業(yè)股權治理的重要性，而要做好這一點就需要做好企業(yè)的頂層設計和股權布局，這屬于股權激勵的首要部分。
以上8點是主流問題，還有很多比較特殊的原因，這里就不一一贅述了。弄明白為什么要做股權激勵，接下來我們具體看看什么樣的企業(yè)適合做股權激勵：
處于初創(chuàng)期的公司初創(chuàng)公司
創(chuàng)業(yè)初期的公司缺乏品牌影響力，且因資金短缺難以給出高薪。這時股權作為一種薪酬補償可以有效的起到激勵、留人的作用。其中期權作為一種不參與分紅的激勵工具，不會導致賬上現(xiàn)金的流失，因而被很多初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司采用。其次，初創(chuàng)公司抵御風險的能力較弱，團隊的穩(wěn)定性決定著公司的成敗，把股權分給員工可以很好的凝聚人心，讓他們愿意留下來與企業(yè)一起共擔風險。
例如，高新技術企業(yè)或者培訓、咨詢公司等，人才是公司發(fā)展的核心競爭力，能否留住關鍵人才關系到公司的生死存亡，因此對于這類企業(yè)來說，利用股權股權激勵留住人才是非常必要和緊迫的，相反的，對于那些壟斷型、資本密集型企業(yè)或者對國家政策依賴性大企業(yè)來說，實行股權激勵的意義就不明顯。
若主要的競爭對手率先實施了股權激勵，那么對這樣的企業(yè)來說，緊跟競爭對手實施股權激勵就顯得尤為重要。第一，可以防止高管團隊因股權吸引，跳槽到競爭對手那里；第二，將激勵做到位可以有效的激發(fā)團隊內(nèi)部的積極性，樹立主人翁意識，從而讓企業(yè)在激烈的競爭中留存下來。
在這類公司實行股權激勵能起到錦上添花的作用，可以穩(wěn)定建設人才梯隊，為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備人才。另外，員工對公司發(fā)展前景預期好，就不會認為老板是在給他們畫大餅，也就更愿意出資成為公司的持股者，從員工轉(zhuǎn)換成事業(yè)合伙人。
國有企業(yè)所有者缺位，兩權分離不明確，管理層權力很大，容易成為內(nèi)部的實際控制人，在這種情況下推行股權激勵容易對其產(chǎn)生利用股權為自己謀求福利的懷疑，所以在國有企業(yè)推行股權激勵需要經(jīng)過嚴格的制度設計，否則效果會大打折扣，然而在民營企業(yè)兩權分離的前提下實施股權激勵效果就明顯很多了。
綜上所述，沒有長遠規(guī)劃的企業(yè)就不用做股權激勵了，因為股權激勵不是分當下的錢，而是分未來的錢；沒有格局，總是事必躬親也不用做股權激勵，因為你只要用股權激勵自己就可以了；沒有以“做正之道”作為公司長遠發(fā)展原則的企業(yè)，也不需要做股權激勵，因為你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里能留下來的都是看重短期利益的人，根本不需要股權激勵這種中長期的激勵機制。
