做大做強(qiáng)，是每一個(gè)企業(yè)的天然欲求。然而，不少企業(yè)因?yàn)槊つ孔非髷U(kuò)張，反而遭受了滅門之災(zāi)，例如愛多電器、科龍等。不想把自己做死，企業(yè)要學(xué)會(huì)做小、做慢、做專。
1.將企業(yè)做“小”
韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)GE的過程中深深體會(huì)到大公司的各項(xiàng)弊端，如管理層級(jí)過多、反應(yīng)遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規(guī)模較小但反應(yīng)靈活，緊貼市場(chǎng)的公司，他總覺得這些企業(yè)將來一定能夠成為市場(chǎng)上的獲勝者。他意識(shí)到應(yīng)該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業(yè)，于是發(fā)掘了很多全新的管理理念，包括“數(shù)一數(shù)二”、“無邊界”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業(yè)的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。
將企業(yè)做大，當(dāng)然有好處，大企業(yè)猶如一艘大船，抗風(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)，但卻又因機(jī)構(gòu)臃腫，效率極低，最終會(huì)阻礙企業(yè)的生存發(fā)展。而小企業(yè)恰恰相反，獨(dú)具靈活性、決定性和強(qiáng)烈的求知及發(fā)展欲望。靈活性決定著企業(yè)的效率，因此，無論企業(yè)的規(guī)模如何，都應(yīng)該保持小企業(yè)所特有的高度靈活性。
2.將企業(yè)做“慢”
原科龍集團(tuán)董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍后，還沒把科龍經(jīng)營好，就急不可耐地利用科龍這個(gè)平臺(tái)，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時(shí)間里收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關(guān)部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾系短時(shí)間內(nèi)灰飛煙滅，讓人唏噓不已。
很多企業(yè)不顧自身資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現(xiàn)，最后外部環(huán)境的一點(diǎn)點(diǎn)變化成了壓死企業(yè)的最后一根稻草。因此，企業(yè)不能一味求快，而是要學(xué)會(huì)“慢”，在發(fā)展過程中控制好速度，時(shí)刻監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營狀況，避免大躍進(jìn)、盲目追求速度。
3.將企業(yè)做“?！?/span>
1993年，克萊博恩公司成長率幾乎近零，利潤縮小，股價(jià)下跌。這家年?duì)I業(yè)額曾高達(dá)27億美元的美國最大女用成衣制造廠商，究竟發(fā)生了什么事？原因是它的多元化層面太廣泛了。從原先針對(duì)職業(yè)婦女的合乎時(shí)尚的衣著，一下子擴(kuò)充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣，克萊博恩也面臨了過度多元化經(jīng)營的問題。該公司的經(jīng)理人開始無法掌握核心產(chǎn)品，而大量不符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，促使不少客戶移情別戀，公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。后來，該公司將經(jīng)營重點(diǎn)放在職業(yè)婦女成衣上，才又創(chuàng)造了獨(dú)占鱉頭的銷售佳績。
將企業(yè)做強(qiáng)的愿望，促使不少企業(yè)盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件，很多企業(yè)并不具備，因此走向失敗。因此，企業(yè)應(yīng)該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅長的業(yè)務(wù)，保持核心競(jìng)爭力，在專注的領(lǐng)域做到極致，成為真正的強(qiáng)者。
4.先進(jìn)制造國家的中小企業(yè)
根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，德國中小企業(yè)的數(shù)量大概占德國全部企業(yè)的99.7%，日本的這一比例是99.3%，美國大概在99%，而我國的中小企業(yè)數(shù)量也占了99%左右。
這些走在世界制造業(yè)前列的“帶頭老大哥”國家的制造業(yè)都是以中小企業(yè)為主，而非規(guī)模很大的企業(yè)。
就拿先進(jìn)制造國家德國為例，想想德國有哪些最成功的企業(yè)吧。奔馳、寶馬、西門子和拜耳這幾個(gè)名字可能會(huì)跳到你的腦海中。但如果你真想了解德國最好的企業(yè)，聰明的你一定會(huì)將注意力放到日默瓦、Jungbunzlauer和斯德拉馬機(jī)械等公司上。它們都屬于中小企業(yè)，而且比德國那些頂級(jí)上市公司表現(xiàn)更好。
這些中小企業(yè)中，大部分都是私營性質(zhì)，并不公布自己的資產(chǎn)負(fù)債表。德國儲(chǔ)蓄銀行協(xié)會(huì)（GermanSavingsBanksAssociation）的一項(xiàng)最新分析顯示，在最近的一個(gè)財(cái)年中，該協(xié)會(huì)的中型企業(yè)客戶平均利潤率為7.3%。相較之下，德國最大的110家企業(yè)的平均利潤率僅為6.3%。這種成功并非曇花一現(xiàn)。過去13年，該協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)庫中30萬家私營企業(yè)的利潤增加了一倍以上，表現(xiàn)優(yōu)于德國的上市企業(yè)。
和這些中小企業(yè)聊一聊，你會(huì)聽到許多相同的話：“我們想要成為所在領(lǐng)域最好的公司”、“我們想要長期致力于這一領(lǐng)域”。在海德堡印刷機(jī)械公司，你仍然可以為一臺(tái)已經(jīng)服役100年的印刷機(jī)訂購零部件——這其中傳遞的是該公司對(duì)客戶保有極致承諾的信號(hào)。
這些企業(yè)致力于與自己的客戶在技術(shù)上齊頭并進(jìn)。細(xì)胞培養(yǎng)公司Satorius首席執(zhí)行官JoachimKreuzburg說：“我們不做淘金者。我們向淘金者出售鏟子?！钡聡行∑髽I(yè)努力跟上各自所在行業(yè)的最新技術(shù)發(fā)展。
很多50人以下的德國小企業(yè)中的技術(shù)、產(chǎn)品都可以達(dá)到世界領(lǐng)先的水平。這些中小企業(yè)比大型知名公司更能體現(xiàn)德國經(jīng)濟(jì)的核心。德國經(jīng)濟(jì)的成功從很大程度上來說，正是基于中小企業(yè)平平淡淡的資本主義和踏踏實(shí)實(shí)的進(jìn)取心。這些企業(yè)深知，優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)是長期客戶關(guān)系的基石，而技術(shù)和創(chuàng)新上的領(lǐng)先地位能構(gòu)建起可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。
雖然不同國家對(duì)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但至少可以說明一個(gè)趨勢(shì)，先進(jìn)的制造業(yè)強(qiáng)國都注重發(fā)展專而精、精而強(qiáng)的企業(yè)，而非一味追求企業(yè)規(guī)模。
結(jié)束語：
把企業(yè)做小、做慢、做專，并不是說企業(yè)不發(fā)展，不去做大做強(qiáng)，而是在激烈的競(jìng)爭中，保持企業(yè)的靈活性，控制好速度，專注做自己最擅長的領(lǐng)域，成為真正的強(qiáng)者！
