很多企業(yè)有一個誤解，成本管理是成熟期企業(yè)需要考慮的事情，而成長型企業(yè)完全不用考慮。其實不然，成本管理就像給企業(yè)健身，如果等到企業(yè)臃腫肥胖、不能贏利，市場份額急劇下降，恐怕就要大幅削減成本。傷筋動骨不說，能否恢復競爭力還需要打個大問號。
企業(yè)該如何強身健體，持續(xù)進行成本管理呢？你需要問自己三個問題：
你所在的企業(yè)有沒有差異化核心能力？即比競爭對手做得好的方面。
企業(yè)是否將足夠的資源投到了這些能力上？
組織是否可以為強化這些能力提供支持？
有公司調查了世界范圍內100多家各行業(yè)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)所有實現(xiàn)了業(yè)績飛躍的企業(yè)都能很肯定地回答以上三個問題，他們始終如一地堅持把資源投入在差異化的核心能力上，為企業(yè)發(fā)展提供了強勁的動力，而且構筑了一道企業(yè)發(fā)展的防火墻。
總結起來，他們始終在以下三個方面堅持不懈：
聚焦少數(shù)差異化能力；
圍繞能力調整成本結構；
設計適合增長的組織。
1聚焦差異化能力
差異化能力，必須從企業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，即自己比競爭對手做得好的方面，這便于樹立企業(yè)明確的形象，比如沃爾瑪?shù)牡蛢r、美國西南航空的優(yōu)質服務、寶潔豐富的產(chǎn)品體系。
為了把這種形象印入客戶腦海中，你需要找到3～6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合，就是所謂的能力體系。
客戶感知到的是蘋果高雅簡約的設計和過硬的技術，但它擅長的遠不止于此。
它憑借復合型的能力發(fā)現(xiàn)了尚處于萌芽狀態(tài)的消費者需求，引入了相關的技術（有時甚至不是自己的技術），設計直觀優(yōu)雅的界面，以時髦簡約的方式包裝和推廣，設定了消費者認可的零售價，并且成為的行業(yè)標準，這就是蘋果的致勝能力體系。
2調整成本結構
確定企業(yè)的關鍵能力后，你需要識別能增強企業(yè)差異化能力的有利成本，從獨特性和差異化程度較低的業(yè)務中抽調資源，進一步投入這些關鍵能力。
通常結合以下三個問題來評估成本，共有9類削減成本的手段。
01
做什么
即確定企業(yè)需要開展的業(yè)務，用于這方面的成本削減手段有兩種：
業(yè)務組合合理化：評估產(chǎn)品、客戶、地區(qū)市場和整個事業(yè)部的凈利潤與戰(zhàn)略的一致性，確定哪些與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭方式息息相關，而關系不大的，可以砍掉或組合。
比如，某公司有幾十個產(chǎn)品品類、設施、損益表，超過1500家供應商，幾十萬SKU，但3/4以上的銷售收入?yún)s來自15%以下的產(chǎn)品。組合優(yōu)化項目分析了產(chǎn)品定位、渠道等共同點和重復情況，將產(chǎn)品線數(shù)量縮減一半，節(jié)省了約7%的稅前利潤。
零基：評估現(xiàn)有能力，決定減少哪些能力的投資或直接砍掉。零基是指從零開始進行預測，考慮哪些需要保留而不是哪些需要削減，并說明其合理性。
02
在哪做
即確定開展業(yè)務所需的組織和地點。用于這方面的成本削減手段有三種：
業(yè)務運營模式：運營模式共有四種基本原型：
模式一，總部不參與運營的金融控股型；
模式二，總部規(guī)模較小的戰(zhàn)略監(jiān)督型；
模式三，總部角色較強的積極管理型；
模式四，集約化管理的參與運營型。
模式的差異反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的不同理念，通過發(fā)現(xiàn)當前運營模式的痛點進行改善和調整。
外包：評估某些內部能力由供應商來履行是否會取得更好的效果。從研發(fā)、制造、銷售到后臺服務，企業(yè)價值鏈上任何環(huán)節(jié)都可能外包。
代表性的例子包括，對于銷售和行政職能（包含會計、福利管理、信息技術），能夠利用勞動力套利和最佳實踐；在生產(chǎn)及倉儲環(huán)節(jié)，能夠利用具備規(guī)模效應和低成本勞動力的專業(yè)化供應商；甚至是在非戰(zhàn)略性客戶的銷售環(huán)節(jié)，代理可在不犧牲客戶服務的情況下實現(xiàn)更低的服務成本。
布局優(yōu)化：重組企業(yè)旗下工廠、配送中心以及研發(fā)和行政機構的地理布局。
開展整合或者遷往低成本地區(qū)以降本增效。大多數(shù)企業(yè)采用的布局方式源于以下四種“網(wǎng)絡”原型中的一種：
世界工廠，以一個或極少數(shù)基地供應多個市場，從而把握住生產(chǎn)規(guī)模帶來的效益；
樞紐輻射，上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)集中在一個或極少數(shù)基地，下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)則由當?shù)爻袚?/span>
低成本制造，主要的生產(chǎn)基地靠近研發(fā)機構，而量產(chǎn)基地位于低成本國家；
自給自足，當?shù)貪M足當?shù)匦枨螅鞯刂g沒有或者極少有關聯(lián)。
03
怎么做？
跨度和層級：增加直接匯報關系并減少管理層級，從而降低管理費用并實現(xiàn)組織扁平化。
大多數(shù)管理崗位的管控跨度從5：1到15：1，不一而足。在客戶聯(lián)絡或應付賬款處理等事務處理型職能部門中，每名一線主管人員能管理8～15名員工。
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